All’inizio tutto ruota intorno alle persone: capacità individuali, intuizioni, velocità, relazioni costruite sul campo.

Ti ritrovi in questa affermazione relativa ai processi aziendali, vero?

Poi, qualcosa cambia, e con la crescita questo modello smette di essere sufficiente: il risultato non dipende più dalla qualità dei singoli, ma da come lavorano insieme.

Quindi dipende dai gruppi.

Dai piccoli gruppi. Che nessuno di noi studia. Ci limitiamo a vedere che si creano.

E se ti dicessi che tutto, di questi “piccoli gruppi”, è già stato teorizzato?

Proviamo a metterci la testa insieme.

Gli studi di Kurt Lewin e, successivamente, quelli di Tuckman e Bion hanno chiarito un punto essenziale: un gruppo ristretto sviluppa una propria identità, un proprio modo di funzionare, una propria capacità decisionale. Non è la somma delle persone che lo compongono, è qualcosa di diverso. Più complesso, più potente, più instabile se non governato.

Dentro la tua azienda questi gruppi esistono già. Esistono nel team commerciale, nel magazzino, nella logistica, nell’ufficio acquisti, nell’amministrazione. Esistono nelle relazioni tra reparti, nei passaggi di consegne, nelle riunioni operative.

Unica differenza: il modo in cui tu li “vivi” in quanto imprenditore.

-Se li consideri semplicemente come insiemi di individui, continui a lavorare sulle prestazioni singole.

-Se inizi a considerarli come unità operative autonome, cambia il livello dell’intervento. Inizi a progettare il gruppo, non solo a coordinare le persone.

Come generare profitto?

Un gruppo commerciale che condivide informazioni, approcci e letture del mercato costruisce un livello medio più alto e a crescere è l’intero sistema. Il cliente riceve un servizio più coerente, più solido, più credibile.

Lo stesso vale per il magazzino. Quando il gruppo funziona, gli errori diminuiscono, i tempi si accorciano, la qualità del servizio diventa più stabile. Quando il gruppo è disallineato, emergono attriti, rallentamenti, inefficienze che si trasformano in costi.

Queste dinamiche dipendono da elementi che raramente vengono gestiti in modo esplicito: ruoli informali, leadership non dichiarate, livelli di fiducia, modalità di gestione del conflitto. Ogni gruppo sviluppa queste componenti in modo spontaneo. Se non le governi, finiscono per governare il risultato.

Verso dove spostare l’attenzione?

Verso queste nuove entità. Osserva come sono composti i team, quali competenze convivono, quali equilibri si creano, quali tensioni emergono: a quel punto potrai intervenire sulla struttura, non solo sul comportamento.

Il modello di Tuckman offre una chiave di lettura molto utile. Ogni gruppo attraversa fasi precise: si forma, entra in tensione, costruisce regole condivise, raggiunge una propria efficacia operativa. Il conflitto, spesso percepito come un problema, rappresenta in realtà una fase necessaria: è in quel momento che si chiariscono i ruoli, si definiscono le aspettative, si costruisce fiducia. Superata quella fase, il gruppo entra in una dimensione di performance che un insieme di individui non riesce a raggiungere.

Quanto sono potenti i gruppi… quanto diventa essenziale conoscerli!

Quando tutto si fa complicato come in questo momento economico, avere un’organizzazione che lavora con qualità è vitale… allora sbrighiamoci a imparare questa teoria, per leggere davvero quello che accade all’interno delle nostre realtà con maggiore precisione e intervenire in modo più efficace. Adesso, non a settembre!

Avevi mai sentito parlare della teoria dei piccoli gruppi? Pensi faccia al caso tuo? Racconta la tua esperienza a mit@ristopiulombardia.it, aiutami a far crescere la community degli imprenditori.